Tips for å utvikle seg til en effektiv ledergruppe: Hev kvaliteten på ledermøtene

Synes du ledermøtene deres er ukens høydepunkt på jobben? Opplever du ledermøtene som særlig produktive og energigivende, og at det er lite å hente på å gjøre dem mer effektive? Mener du at måten dere diskuterer saker på ledermøtene kan være til inspirasjon og brukes som «benchmark» for hvordan resten av organisasjonen bør diskutere saker? Om du svarer et rungende «ja» på disse spørsmålene, er du enten medlem av en usedvanlig godt fungerende ledergruppe, eller – for å være litt frekk – har du en sjeldent lav standard for vurdering av kvaliteten på møter du deltar i. Møteforskningen – både internasjonalt og i Norge indikerer at selv om ledere ofte tilbringer størstedelen av dagen i møter, opplever de at mye av møtetiden er lite produktiv. Dette gjelder også når vi studerer en bestemt type møter – nemlig ledermøter, som gjerne avholdes ukentlig eller annenhver uke. I en studie Karen Nygård og jeg gjorde av 80 norske toppledergrupper, medlemmene uttrykk for at de opplevde 40 % av tiden de brukte i ledermøter som bortkastet. Internasjonale studier av møteeffektivitet viser lignende tall.

Hva er så de klassiske kildene til ineffektive ledermøter? ‍

For det første lider for mange ledermøter av dårlige møteforberedelser. Det sendes kanskje ikke ut agenda på forhånd, det foreligger ikke sakspapirer som gjør at medlemmene kan forberede seg til sakene, det sendes ut altfor mye sakspapirer uten noen «executive summary», og selv om man har avtalt at sakspapirene skal sendes ut senest tre dager før ledermøtet, blir mange av sakspapirene sendt ut dagen før møtet. Møtedeltakerne bruker ofte ikke nok tid på å sette seg inn i sakene før møtet, og de tar seg kanskje ikke tid til å diskutere de store og kompliserte sakene med egen avdeling før møtet. Hvis det er saker som berører andre ledere i ledergruppen, skjer det litt for ofte at disse ikke blir involvert i forberedelsene, men får saken lagt på bordet som en «overraskelsespresang» under ledermøtet.

For det andre er det ofte uklart i innledningen til sakseier eller i sakspapirene hva vedkommende ønsker med å ta opp saken i ledermøtet – ja, rett og slett hva sakseiers «bestilling» til møtet er. Er det en orientering hvor de andre gjerne må stille oppklarende spørsmål, er det en drøftingssak hvor en ønsker synspunkter fra de andre, eller er det en sak hvor ledergruppen må prøve å enes om en beslutning? Og er man riktig uheldig, er det heller ingen av medlemmene som ber sakseier presisere hva vedkommende vil med å ta opp saken.

For det tredje har diskusjonene en tendens til å spore av og ender med å ikke levere på bestillingen til sakseier. Diskusjonen beveger seg enten ut på viddene eller ned i kaninhull, uten at møteleder griper inn (kanskje møteleder selv er anfører i både viddevandring og kaninhullgraving), og uten at sakseier selv eller andre møtedeltakere sier fra at man nå er langt på siden av sakseierens bestilling.

For det fjerde diskuterer ikke medlemmene på måter som får fram alle viktige perspektiver i saken. Mange er for forsiktige med å si seg uenig, og det er for lite meningsbrytninger og utfordringer av hverandres synspunkter – det som på fagspråket kalles oppgavekonflikt. En annen variant er at diskusjonen preges av heftige meningsbrytninger, men uten en nysgjerrig utforsking av hverandres perspektiver og forsøk på å sette seg inn i logikken bak synspunkter som er forskjellige fra ens egne –det som på fagspråket kalles dialogisk kommunikasjon.

En siste klassisk kilde til ineffektive møter er at behandlingen av saken blir en produksjon av masse ord, uten at saken ender opp med en klar konklusjon: Hva ble vi enige om? Hva er neste skritt i denne saken? Hvem skal gjøre hva, og når skal det være gjort? Ser du hvordan DU gjennom din væremåte kanskje bidrar til at ledermøtene blir lite effektive? Og hva du kan gjøre for å unngå at dere havner i disse fellene neste gang dere møtes?

Bruk resultatene som utgangspunkt for bedre ledermøter

Hvis dere har gjennomført en kartlegging av ledergruppens fungering med effect, kan dere starte med å se hvordan dere skårer på de fem skalaene Møteforberedelser, Klare bestillinger, Fokusert kommunikasjon, Oppgavekonflikt og Dialog. Disse fem skalaene måler aspekter ved ledermøtenes fungering. Se både på gjennomsnittskåren og på hvor stor spredning det er i medlemmenes opplevelse. Grovt sett kan vi si at gjennomsnittsskårer over 6 (tilsvarende en universitetskarakter på B+ eller høyere) indikerer at ledergruppens medlemmer vurderer denne siden av ledermøtene som godt fungerende. Gjennomsnittsskårer lavere enn 5 (tilsvarende en universitetskarakter på C eller lavere) på en eller flere av de fem skalaene, tilsier at gruppen bør se nærmere på hva den kan gjøre for å fungere bedre på området. Er gjennomsnittskåren på en skala under 4 (tilsvarende en universitetskarakter på D eller lavere), tyder det på at ledergruppen fungerer skikkelig dårlig på dette området, og at de fleste av medlemmene opplever dette aspektet av ledermøtene som svært frustrerende og energitappende. Sett av 2–3 timer til å diskutere hva som fungerer bra, og hva som bør fungere bedre i forberedelse og gjennomføring av ledermøtene. La diskusjonen munne ut i et sett med forventninger til hva medlemmene og lederen skal gjøre i forkant av møtene og under møtene, for å sikre at møtene blir effektive og verdiskapende. Hvis dere utformer en teamkontrakt (se https://www.nhh.no/researchprojects-and-groups/start-smart/), kan dere skrive inn disse forventningene som del av teamkontrakten. Det kan være lurt å bruke denne delen av teamkontrakten som grunnlag for å evaluere ledermøtene framover. Vurder om dere også bør utforme en mal for hvordan agendaen skal se ut, og hvordan saksframlegg til ledermøtene skal skrives. Som et minimum bør en informativ møteagenda inneholde hvem som er ansvarlig for saken, hva målet med å ta opp saken er, hvorvidt saken er en orienterings-, diskusjons- eller en beslutningssak, og hvor lang tid som skal settes av til saken. Ønsker du flere forskningsbaserte og praktiske tips for å gjennomføre effektive møter, kan du lese Joseph A. Allen og Karin M. Reeds bok Running effective meetings for dummies.

Tipsene er basert på deler av kapitlet «Hvordan håndtere ledergruppen fem store utfordringer» av Henning Bang, fra boka «Lederoppskrifter», redigert av Mats Kristensen, Øyvind Lund Martinsen og Anders Dysvik (2025), samt boka «Effektive ledergrupper» av Henning Bang og Thomas Nesset Midelfart (2019).

‍

‍

‍