Tips for å utvikle seg til en effektiv ledergruppe: oppfør dere som en lærende ledergruppe

Det er vanskelig å seg for seg at håndballag, symfoniorkestre eller militære enheter i skarpe oppdrag kan utvikle seg til høyprestasjonsteam uten at de øver på oppdraget sitt, ærlig evaluerer hvordan de fungerer, gir hverandre direkte tilbakemeldinger eller får tilbakemeldinger fra en trener eller leder. Burde ikke det samme gjelde for en ledergruppe – i hvert fall om den ønsker å konkurrere i elitedivisjonen?

Det er påfallende hvor få ledergrupper som jevnlig evaluerer sine mål, arbeidsmåter og resultater, til tross for at mange ledergrupper uttrykker at de gjerne vil være en lærende gruppe. Å være en lærende ledergruppe handler om tre ting.

1. Å oppdage hva gruppen kan gjøre enda bedre, og hva gruppen får til svært bra.

2. Å sammen reflektere åpent rundt dette – for eksempel hvordan gruppen får til det som fungerer særlig bra, og hva som konkret skjer, og hvilke konsekvenser det har når ting ikke fungerer så bra.

3. Å korrigere eller justere måten man jobber på – for eksempel ved å gjøre mer av det som fungerer særlig bra, og korrigere måter å jobbe på som ikke fungerer særlig bra. I Amy Edmondsons siste bok Right kind of wrong tipser hun oss om hvor viktig det er å tørre å eksperimentere med nye måter å gjøre tingene på når vi ser at det vi gjør i dag, ikke gir de resultatene vi ønsker. I denne boka får du mange gode tips for hvordan du kan bli mer lærende ved å gjøre mer av «de rette feilene» og mindre av «de dumme».

Hvorfor er det så vanskelig for ledergrupper å etablere en vane om jevnlig å evaluere seg selv? Når jeg spør ledergrupper om dette, faller svarene gjerne i tre kategorier:

a) De ser ikke den store verdien av evalueringer. Mange ledergrupper gir uttrykk for at de har viktigere ting å bruke tiden på enn å evaluere seg selv, «selv om det sikkert hadde vært lurt å gjøre det». Forfølger vi denne argumentasjonen, kommer det gjerne fram at de egentlig ikke tror at evalueringer vil føre til at ledergruppen fungerer bedre.

b) De setter ikke av nok tid til at evalueringen gir verdi. Mange ledergrupper som har bestemt seg for jevnlig å evaluere ledermøtene sine, forteller at de strever med å komme i havn med sakene på dagsordenen i løpet av tiden som er satt av til ledermøtet. Selv om de har satt av ti minutter i siste del av møtet til evaluering, ender det med at de bare har to minutter igjen til evaluering «fordi vi hadde så mange saker på agendaen i dag». Dermed blir det nærmest umulig å få til noe annet enn en overflatisk evaluering av møtet, og en forsterket følelse av at evalueringen ikke gir noe verdi.

Det er pinlig, ubehagelig og risikabelt å evaluere ledergruppen. En del medlemmer synes det er kleint å skulle evaluere ledergruppens fungering. En ærlig evaluering innebærer jo at man ikke bare skal snakke om hva som fungerer bra, men må si ting som kan være smertefullt for andre å høre, ubehagelig for en selv å si og der en risikerer at relasjonen til en eller flere andre i gruppen blir dårligere. Hvis evalueringen i tillegg innebærer negative tilbakemeldinger som går på lederen av ledergruppen eller andre med høy status i gruppen, kjennes det ekstra risikabelt å si åpent og direkte fra om hva man mener.

En annen kilde til læring er jevnlige tilbakemeldinger mellom enkeltmedlemmene av ledergruppen når dere opplever at noe kan fungere bedre i relasjonen mellom dere eller enhetene deres. Skulle du ønske at kollegene dine sa fra direkte til deg hvis de opplever at noe ikke fungerer godt nok i samspillet mellom dere? Det vil ikke være unaturlig om du svarte «ja, selvsagt» på dette spørsmålet. Men sier du alltid fra til kollegene i ledergruppen hvis det er noe du synes ikke fungerer godt nok i samspillet mellom din og deres avdeling? Her er svarene sannsynligvis mer sprikende. Vi tror litt for ofte at det ikke nytter å si fra, vi er redd for at det vil skade relasjonen til den andre å ta det opp, eller vi synes at det er for pinlig, ubehagelig og risikabelt å si fra.

Hvis dere har gjennomført en kartlegging av ledergruppens fungering med effect, kan dere starte med å se hvordan dere skårer på skalaen Kontinuerlig gruppelæring, som nettopp måler i hvilken grad dere fungerer som en lærende ledergruppe, som jevnlig evaluerer egen fungering og gjør endringer når det trengs. Se både på gjennomsnittskåren og på hvor stor spredning det er i medlemmenes opplevelse. Grovt sett kan vi si at gjennomsnittsskårer over 6 (tilsvarende en universitetskarakter på B+ eller høyere) indikerer at ledergruppens medlemmer får til å fungere som en lærende ledergruppe. Gjennomsnittsskårer lavere enn 5 (tilsvarende en universitetskarakter på C eller lavere), tilsier at gruppen bør se nærmere på hva den kan gjøre for å bli mer av en lærende ledergruppe. Er gjennomsnittskåren på en skala under 4 (tilsvarende en universitetskarakter på D eller lavere), tyder det på at ledergruppen i liten grad jevnlig stopper opp og gjør åpne og grundige evalueringer av egen fungering.

Hva kan dere konkret gjøre for å bli mer av en lærende ledergruppe? Bestem dere for å gjøre en grundig evaluering av ledergruppens mål, arbeidsmåter og resultater, i hvert fall et par ganger i året, og gjerne med utgangspunkt i ambisjonene som er beskrevet i teamkontrakten. Her kan dere la dere inspirere av spørsmålene som benyttes når man gjør en såkalt «After Action Review», og knytte disse spørsmålene til punktene i teamkontrakten:

Ønsket resultat: Hva ønsket vi å få til, og hvordan ønsket vi å arbeide som ledergruppe?

Faktisk resultat: Hva ble resultatene av arbeidet vårt, og hvordan har vi faktisk arbeidet som ledergruppe?

Årsaksanalyse: Hvorfor endte vi opp med disse resultatene og denne måten å jobbe på?

Læring 1: Hva vil vi fortsette å gjøre framover som vil bidra til at vi lykkes som ledergruppe?

Læring 2: Hva vil vi gjøre annerledes framover som vil bidra til at vi lykkes bedre som ledergruppe?
Vil du ha en kjapp innføring i hva after action review dreier seg om, kan du kikke på videoen «How to conduct an after action review» av David Burkus (https://davidburkus.com/2022/06/how-to-conduct-an-after-action-review/).

Bestem dere også for at dere i en periode framover vil evaluere ledermøtene i minimum ti minutter etter møteslutt. Dere kan for eksempel bruke momentene i teamkontrakten som omhandler ledermøtet som kriterier for evalueringen. Bruk de fem første minuttene på å få fram eksempler på hva som fungerte særlig bra på møtet, og de fem siste minuttene på hva som kunne fungert bedre. Noter ned det som kommer fram, og skriv en kort oppsummering av evalueringen som sendes med alle medlemmene sammen med møtereferatet. Og til slutt – legg inn som en spilleregel i teamkontrakten at dere jevnlig ber hverandre om tilbakemeldinger på hvordan samarbeidet mellom enhetene deres fungerer, og at dere også forventer at det blir tatt opp hvis noen opplever at samarbeidet ikke fungerer godt nok.

1 Tipsene er basert på deler av kapitlet «Hvordan håndtere ledergruppen fem store utfordringer» av Henning Bang, fra boka «Lederoppskrifter», redigert av Mats Kristensen, Øyvind Lund Martinsen og Anders Dysvik (2025), samt boka «Effektive ledergrupper» av Henning Bang og Thomas Nesset Midelfart (2019).

‍

‍