Tips for å utvikle seg til en effektiv ledergruppe: oppfør dere som om dere spiller på samme lag
Når vi spør ledere om ledergruppen deres er et team eller ei, får vi oftest til svar at den ikke er det. «Det er jo det som er problemet», sier de, «at vi er en gruppe enkeltledere som møtes innimellom for å informere hverandre, men vi kan absolutt ikke kalle oss et team. Det kan innimellom nærmest virke som vi spiller mot hverandre og ser hverandre som konkurrenter heller enn som medspillere.»
Du kjenner deg kanskje igjen i beskrivelsen deres?
Men skal vi pirke litt i dette, viser beskrivelsen at mange ikke skiller mellom å være et team og å oppføre seg som et team. De fleste ledergrupper er nemlig team. De har noen felles mål der medlemmene er avhengige av hverandre for å oppnå disse, men de sliter med at medlemmene ikke oppfører seg som et team. Det er kanskje ikke så rart, for i ledergruppen er det så mange motkrefter som får dem til å oppføre seg som om de ikke spiller på samme lag.
Sammenligner vi en ledergruppe med et fotballag, ser vi tydeligere noen av disse motkreftene. Fotballaget har ett tydelig felles mål som alle spillerne deler og belønnes for om de oppnår, mens «spillerne» i en ledergruppe oftest opplever at de først og fremst har ansvaret for å nå målene i egen avdeling. I tillegg mangler gjerne ledergruppen et sett med felles mål, eller målene er altfor abstrakte og uklart formulert. Spillere på fotballaget har en klar opplevelse av at de er avhengig av hverandre, og at de må ha et godt samspill for å vinne kampen. Medlemmer i ledergruppen, derimot, forstår ofte ikke at andre avdelinger er avhengige av godt samspill med deres avdeling for å lykkes. Fotballaget trener masse sammen for å bli et velfungerende team, mens ledergrupper sjelden tar seg tid til å trene på å fungere som et team. Og når fotballaget spiller kamper, er det klare spilleregler for hva som er tillatt og ikke tillatt, samt en dommer, godt hjulpet av linjedommere og VAR, som passer på at spillereglene følges, og sørger for at regelbrudd umiddelbart blir sanksjonert. Ledergrupper, derimot, har sjelden et klart sett av spilleregler for hva som er tillatt og ikke tillatt. Selv de gangene gruppen har formulert det, er det ofte ingen som vil ta på seg rollen som streng dommer når spillereglene brytes (selv om det er nærliggende å tenke at dette er rollen som lederen i ledergruppen bør ta).
Hva er klassiske symptomer på at ledergruppen ikke oppfører seg som et reelt team?
Det klareste symptomet er når medlemmene nærmest oppfører seg som tillitsvalgte for egen enhet. De ser det som sin viktigste rolle å sørge for at interessene til deres egen enhet blir ivaretatt i ledergruppen, og de inntar derfor ikke noe helhetsperspektiv i diskusjonene. Et annet symptom er når medlemmene i for liten grad tar ansvar for at enhetene deres koordinerer seg og samarbeider godt om oppgaver som går på tvers av siloene. Et tredje symptom er når medlemmene viser liten vilje til å be om hjelp, bistå eller dele ressurser med hverandre, og når de snakker ned hverandres enheter eller ikke stopper egne medarbeideres nedsnakking av andre enheter.
Hvis dere har gjennomført en kartlegging av ledergruppens fungering med effect, kan dere starte med å se hvordan dere skårer på de fire skalaene Riktige mål- og oppfølgingssystemer, Integrasjon på tvers, Lagånd, og Hensiktsmessig gruppekultur. Disse skalaene måler aspekter ved ledergruppens muligheter og evner til å oppføre seg som et reelt team. Se både på gjennomsnittskåren og på hvor stor spredning det er i medlemmenes opplevelse. Grovt sett kan vi si at gjennomsnittsskårer over 6 (tilsvarende en universitetskarakter på B+ eller høyere) indikerer at ledergruppens medlemmer vurderer dette aspektet av teamfungeringen som godt. Gjennomsnittsskårer lavere enn 5 (tilsvarende en universitetskarakter på C eller lavere) på en eller flere av de fire skalaene, tilsier at gruppen bør se nærmere på hva den kan gjøre for å fungere bedre på området. Er gjennomsnittskåren på en skala under 4 (tilsvarende en universitetskarakter på D eller lavere), tyder det på at de fleste av medlemmene opplever at ledergruppen er langt fra å fungere som et godt og velsmurt team på dette området, og at dette sannsynligvis er en kilde til stor frustrasjon – både for medlemmene og for andre i virksomheten.
Hva kan dere gjøre for å fungere mer som et reelt team, og oppføre dere som om dere spiller på samme lag?
Sett av tid til å analysere hvordan dere er avhengige av hverandre i ledergruppen, hvilke oppgaver som må løses ved å involvere flere avdelinger, og hvilke av disse grensesnittene som ikke fungerer godt nok. Bestem dere for hva dere vil gjøre for å få til bedre samspill på tvers av enhetene i ledergruppen. Lag et sett med forventninger til hvordan ledergruppens medlemmer skal oppføre seg utenom ledermøtene, og til hva dere vil gjøre for å sikre et godt samspill mellom enheter som er avhengige av hverandre. Bli også enige om hva man skal gjøre hvis noen av medlemmene opplever at samspillet på tvers ikke fungerer godt nok. Hvis dere utformer en teamkontrakt (se https://www.nhh.no/research-projects-and-groups/start-smart/ ), kan dere skrive inn disse forventningene som del av teamkontrakten.
Tipsene er basert på deler av kapitlet «Hvordan håndtere ledergruppen fem store utfordringer» av Henning Bang, fra boka «Lederoppskrifter», redigert av Mats Kristensen, Øyvind Lund Martinsen og Anders Dysvik (2025), samt boka «Effektive ledergrupper» av Henning Bang og Thomas Nesset Midelfart (2019)
