Hva er pulsundersøkelser? En guide for deg som vurderer å måle hyppigere

Pulsundersøkelser er på alles lepper for tiden, men er det en trend du bør hoppe på? Det er overraskende hvor stor forskjell det er på hvordan bedrifter jobber med HR-undersøkelser. Du bør derfor tenke deg nøye om før du starter med pulsmålinger, slik at du velger riktig type – hvis pulsundersøkelser i det hele tatt er noe for deg.

‍

Hva er pulsundersøkelser egentlig?

Hvis du spør tre ulike HR-folk som bruker pulsundersøkelser i dag om hva det egentlig er, så er sjansen stor for at du får tre ulike svar. Der den tradisjonelle medarbeiderundersøkelsen gjerne har mange kjennetegn som alltid går igjen, finnes det mange ulike typer pulsmålinger. Det eneste pulsmålinger har som kjennetegn er at de er kortere enn tradisjonelle medarbeiderundersøkelser, og ofte gjennomføres med hyppigere frekvens.

I sin bok om HR-undersøkelser deler Jolton og Klein (2020) pulsundersøkelser inn i fire ulike undertyper; baseline-, dypdykk- handlings- og «alltid på»-undersøkelser.

Baselineundersøkelser tar gjerne for seg en relativt bred tematikk, men med færre spørsmål enn en større medarbeiderundersøkelse. Den gjøres med en fast frekvens 1-3 ganger i året ved siden av en større måling, og er ment som en løypemelding. Dette gjør at man kan være tidlig ute med å fange opp problemer. Det er kun tenkt at man handler dersom man ser kritikkverdige resultater.

Dypdykkundersøkelser tar for seg et, eller et fåtall utvalgte, tema som det er ønskelig å se nærmere på. Dette kan være tema som er av strategisk interesse, eller som man av ulike grunner har valgt å ikke ha med i en årlig medarbeiderundersøkelse (eks. mobbing, bærekraft, mangfold eller ufrivillig deltidsarbeid). Fordelen er at tematikken kan få fokus alene, og ikke stjele tid fra klassisk arbeidsmiljøtematikk. Ofte er undersøkelsen initiert av HR eller overordnet ledelse, og det trenger ikke å ha en fast frekvens.

Handlingsundersøkelser er lokalt initierte målinger for å følge opp tematikk hvor det jobbes med utvikling. Ofte er det ledere eller lokale HR-business partners som initierer målingene for å holde oppmerksomheten oppe, og se om igangsatte tiltak har en effekt. Dette gjøres ved behov og uten noe fast frekvens.

«Alltid på»-undersøkelser, også kjent som «Employee Listening» er kanskje den mest ekstreme versjonen av pulsmålinger. Den er inspirert av kundeundersøkelser, og en tanke om at man hele tiden samler inn litt informasjon. Ofte er det roterende spørreskjema, hvor en ansatt svarer hver uke, og over en til to måneder har vært gjennom hele skjemaet. Tanken er at ansatte får ulike spørsmål og at man dermed hele tiden har «live data» på hvordan det står til i organisasjonen.

‍

De to sistnevnte typene pulsmålinger, handlings- og «alltid på»-undersøkelser, er de mest ambisiøse målingene. Disse skal ikke bare samle inn data, men her skal det å måle i seg selv også drive handling gjennom. Hvis dette lykkes vil det bli et verktøy som driver kontinuerlig læring og utvikling, men vær oppmerksom – det krever stor modenhet av teamene som skal bruke dette. Ledere må være påskrudde og hele tiden følge med og bruke resultatene. Det bør inkorporeres jevnlige diskusjoner om arbeidsmiljø og tematikken i undersøkelsene slik at man kan jobbe kontinuerlig med utvikling. For noen blir slike verktøy verdifulle, men hvis de igangsettes på organisasjoner som ikke er klare risikerer man å ende opp med måletretthet.

Selv om handlings- og «alltid på»-undersøkelser kan være verdifulle når man lykkes, så er baseline- og dypdykkundersøkelser målingstypen som passer de fleste organisasjoner bedre, i alle fall som et første steg mot å bruke pulsundersøkelser. Start gjerne rolig med 1-2 årlige pulsmålinger, i tillegg til den tradisjonelle medarbeiderundersøkelsen. Dette gir ledere og medarbeidere tid til å absorbere resultatene, og det kan være med på å bygge en modenhet som gjør at man senere kan avansere til mer ambisiøse målingstyper.

‍

Bør du bruke pulsundersøkelser?

Mange bedrifter har nok testet ut pulsundersøkelser fordi de opplever at tradisjonelle medarbeiderundersøkelser ikke gir den ønskede verdien, eller er for tidkrevende. Pulsundersøkelser kan være en løsning i slike situasjoner, men kan også ende opp med å bli noe som tar enda mer tid, og som gir deg mindre enn tradisjonelle medarbeiderundersøkelser. Hvorvidt du bør bruke pulsundersøkelser avhenger derfor av hva du ønsker å få til med målingene dine, og hvilke forutsetninger din organisasjon har for å lykkes med pulsmålinger.

Skal du drive virksomhetsstyring eller skape lokal utvikling?

Virksomhetsstyring og lokal organisasjonsutvikling er to ting man gjerne ønsker å oppnå med sine medarbeiderundersøkelser, med større eller mindre hell. Det kan være vanskelig å finne den rette balansen, da dette er to forhold som kan trekke i ulike retninger. Styrer du f.eks. hardt på utvalgte KPIer vil det kunne begrense det lokale handlingsrommet, mens å gi stor lokal frihet kan føre til at HR og ledelsen mister kontroll.

Når du gjør kortere undersøkelser blir det også ofte vanskeligere å finne den rette balansen mellom styring og utvikling. Tenk på hva som er formålet deres. Er det at HR og ledelsen skal ha mer oversikt over hva som skjer i organisasjonen? I så fall er pulsmålinger ofte et godt verktøy. Hvis formålet er å skape lokal utvikling, er ikke svaret like tydelig.

Man skal vokte seg for å måle for hyppig dersom modigheten rundt bruk av undersøkelser og kontinuerlig utviklingsarbeid er lav. Her trenger ledere og medarbeidere tid til å absorbere resultatene. En for hyppig målefrekvens kan føre til at medarbeiderne opplever det hele som noe som er viktig for ledelsen, men ikke dem. I mer modne organisasjoner vil det se annerledes ut. Her evner kanskje ledere og medarbeidere å ta til seg og jobbe med resultatene hurtigere, og slikt sett kan hyppig måling være en god match.

Hvordan ser organisasjonskulturen ut?

Organisasjonskultur er et annet forhold man skal ta stilling til. Stabile organisasjoner med mange etablerte retningslinjer har også arbeidsmiljø som endrer seg saktere. For denne typen virksomheter vil arbeidsmiljøet være mer stabilt gjennom året, og det tar tid å arbeide med tiltak. Slike organisasjoner bør sjelden måle veldig frekvent, men baseline- og dypdykkundersøkelser kan likevel fungere. I mer fleksible organisasjoner vil pulsmålinger ofte være en bedre match, da det skjer endringer oftere og det er mer behov for styringsinformasjon.

Praktiske forhold

Et siste viktig element er hvor klare dere er for å gjennomføre pulsmålingene i praksis. Det finnes mange pulsverktøy som gjør det mulig å måle hyppig, men det krever noe av dere. For det første må dere ha gode og oppdaterte organisasjonsdata som det ikke tar mye tid å bearbeide. Hvis ikke risikerer dere å få et feilaktig datagrunnlag, og da mister fort ledere tiltro til undersøkelsene. For det andre må dere nå ut til medarbeiderne. Man kan tenke seg at det er enkelt å nå ansatte digitalt, men husk at de ansatte også på et tidspunkt skal jobbe med å forbedre arbeidsmiljøet. I noen bransjer er det ikke så enkelt å ha løpende dialog, og dermed er det vanskelig å nyttiggjøre seg av hyppig data. Til slutt skal dere også tenke på den tidsmessige byrden som legges på de ansatte. Pulsundersøkelsen må være noe som gir mer tilbake enn tiden det koster, hvis ikke vil både medarbeidere og ledere miste interessen. Å gjøre én pulsundersøkelse er kanskje mindre tidkrevende enn å gjøre en tradisjonell medarbeiderundersøkelse, men spør dere hvordan regnestykket vil se ut gjennom hele året.

‍

Erstatter pulsmålinger medarbeiderundersøkelsen?

Da pulsmålingene ble lansert var det en tanke for mange at disse skulle erstatte medarbeiderundersøkelsen. Selv om det er tilfelle hos noen, har pulsmålinger for mange blitt et supplement heller enn erstatning for medarbeiderundersøkelsen, noe også Jolton og Klein beskriver i sin bok. Det er vanlig å gjøre årlige større undersøkelser (eller konsensusmålinger som Jolton og Klein kaller dem) i tillegg, kanskje fordi pulsmålinger i seg selv ikke klarer å tilfredsstille alle behovene som medarbeiderundersøkelsen tradisjonelt har dekket. Før eller siden er det behov for mer omfattende informasjon på samme tid, og ofte trenger man en formell prosess for hele organisasjonen for å sikre at ledere på ulikt nivå er synkronisert. Det kan også være behov for å sikre at alle team jobber med sitt arbeidsmiljø, noe som er lettere i en tradisjonell medarbeiderundersøkelsen enn i løpende målinger hvor teamene er overlatt mer til seg selv.

Vurderer du å gå i gang med pulsmålinger, så spør deg selv om du tror at pulsundersøkelsene gir deg noe du har behov for, som medarbeiderundersøkelsen ikke gir. Eller om det å gjøre pulsundersøkelser kan være med på å gjøre den årlige undersøkelsen enklere, f.eks. ved å bygge modenhet i organisasjonen og være tidlig ute med å ta tak i problemer. Hvis svaret er ja, så prøv deg gjerne med pulsmålinger. Hvis du kun igangsetter pulsundersøkelsen fordi du opplever den årlige medarbeiderundersøkelsen som tung og vanskelig, så vent. Kanskje er et bedre alternativ å se på andre måter å gjøre medarbeiderundersøkelsen. Vurder fordelene og ulempene, og husk – det er ikke bare det å svare på en undersøkelse som skal skje: resultatene skal også brukes.

‍

Kilde: Jeffrey A. Jolton and Cameron Klein, Exploring the Universe of Pulse Surveys and Continuous Listening Opportunities In: Employee Surveys and Sensing. Edited by: William H. Macey and Alexis A. Fink, Oxford University Press (2020). © Society for Industrial and Organizational Psychology.

‍

‍