Tips for å utvikle seg til en effektiv ledergruppe: Bli enige om hva ledergruppen er til for, og hva den skal drive med

Har du reflektert over at en ledergruppe sjelden har et klart mandat eller oppdrag, og heller ikke har definert noen klare mål for hva gruppen skal skape? Kanskje du protesterer og viser til virksomhetsstrategien, som du mener beskriver ledergruppens mandat og mål. Men virksomhetsstrategien er ikke ledergruppens oppdrag – den er hele virksomhetens oppdrag! En ledergruppe må gjerne si at dens overordnete mandat er å ta ansvar for at virksomheten har de riktige mål og strategier, og sørge for at disse blir gjennomført. Men det er fremdeles ikke særlig klart for ledergruppens medlemmer hva ledergruppen som produksjonsarena er ansvarlig for å skape, og som vil bidra til at virksomhetens overordnete mandat oppfylles. For å si det enkelt – de fleste ledergrupper har ikke blitt enige om hva gruppens oppdrag er, og hva gruppen skal brukes til. Og det er ikke lett å bli en effektiv gruppe (= en gruppe som lykkes med å nå målene sine) hvis medlemmene ikke er enige om hva målene er!

Uklart oppdrag og mål for ledergruppen går gjerne hånd i hånd med uklare kriterier for hvilke saker og temaer som bør tas opp på ledermøtene. Når disse kriteriene ikke er avklart, blir det letttilfeldig hvilke saker som dominerer ledermøtene. Som de vanedyrene vi er, vil det raskt danne seg et mønster av hvilke typer saker som tas opp. Typisk er at administrative saker, som jo berører alle medlemmene, tar mye av plassen på ledermøtene. Mens mer strategiske saker, faglige problemstillinger og utfordringer den enkelte leder opplever i jobben, i for liten grad blir tatt opp – og det til tross for at flertallet av ledergruppens medlemmer gir uttrykk for at de ønsker flere slike saker når vi spør dem direkte om hvilke typer saker de savner på ledermøtene. I tillegg er det lett å la orienteringssaker fylle opp møtene. Som en leder lett ironisk uttrykte det:

«Nitti prosent av ledermøtesakene våre er orienteringssaker. Dette er jo saker som krever lite forberedelse, og det er bekvemt å benytte anledningen til å oppdatere hverandre om stort og smått når alle er til stede. Burde man ikke i mye større grad utnytte den kompetansen som sitter rundt møtebordet, til grundige diskusjoner, analyser og løsning av strategiske utfordringer for virksomheten, og til konsultering og rådgivning av hverandre?»

Så hva kan dere gjøre med dette? Hvis dere har gjennomført en kartlegging av ledergruppens fungering med effect, kan dere starte med å se hvordan dere skårer på Klart formål med gruppen, og Riktige saker. Det er disse to skalaene som indikerer i hvilken grad ledergruppen vet hvorfor den er til, hva den er ansvarlig for å skape, hva som er gruppens viktigste oppgaver, og hvilke saker og temaer som hører hjemme på ledermøtene. Se både på gjennomsnittskåren og på hvor stor spredning det er i medlemmenes opplevelse. Grovt sett kan vi si at gjennomsnittsskårer over 6 på de to skalaene (tilsvarende en universitetskarakter på B+ eller høyere) indikerer at ledergruppens medlemmer har en klar og felles forståelse av hva ledergruppen er til for og hvilke saker og temaer som hører hjemme på ledermøtene. Gjennomsnittsskårer lavere enn 5 (tilsvarende en universitetskarakter på C eller lavere) tilsier at gruppen absolutt bør sette av tid til å avklare hva den er til for.

Se også på hvor stort sprik det er i medlemmenes opplevelse av om ledergruppen har et klart formål og jobber med de riktige sakene. Det hjelper ikke å ha et høyt gjennomsnitt, hvis det er et eller flere medlemmer som opplever at gruppens oppdrag er uklart og at gruppen ikke jobber med de riktige og viktige sakene.

Bruk noen timer på å bli enige om hvilke resultater dere ønsker å skape i ledergruppen, hva dere vil bruke gruppen til, hvilke temaer og problemstillinger dere burde ha flere av på ledermøtene, og om det er noen saker som kan løftes ut av møtene eller kortes ned på. Ledergrupper er særlig velegnet for å skape seks typer av merverdi: bedre overordnet styring av organisasjonen, økt kvalitet på beslutningene som fattes, økt eierskap og evne til å gjennomføre beslutningene, bedre koordinering og samarbeid på tvers av enhetene, bedre identifisering av utviklings- og endringsbehov samt tryggere og mer kompetente medlemmer av ledergruppen. Bli enige om hva slags merverdi ledergruppen deres skal skape, og hvilke kriterier som skal ligge til grunn for saker som bør bringes inn på ledermøtet. Skriv ned hva dere blir enige om, og la det bli del 1 av en teamkontrakt dere utformer for ledergruppen. Her kan dere gjerne inspireres av opplegget til Therese Egeland og Vidar Schei ved NHH for hvordan dere kan gå fram for å utforme en teamkontrakt – se https://www.nhh.no/research-projects-and-groups/start-smart/. En teamkontrakt er et dokument som beskriver hvorfor ledergruppen er til, hva den skal brukes til, og hvordan den skal jobbe for at den skal være effektiv og velfungerende.

‍